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对于一些大体量的公司来说，创新是一个让人又爱又恨的词。为什么谷歌无法让成就了Twitter、Pinteres
对于一些大体量的公司来说，创新是一个让人又爱又恨的词。
为什么谷歌无法让成就了Twitter、Pinterest和Instagram等公司的一大批出色创新者在谷歌内部实现创业？
为什么品牌影响力越大的企业，越倾向于持续性创新，而非颠覆性创新？
为什么企业内部创新往往以失败而告终？
企业内部孵化器真的是成功创新和留住创业人才的唯一良方吗？
难道创业创新只是成长型企业的专利？现在只是属于新创企业的黄金时代吗？
特雷弗·欧文斯（Trevor Ownes）、奥比·费南尔德斯（Obie Fernandez）在其新书《精益创业：打造大公司的创新殖民地》指出，大公司通过精益创业的方法打造企业创新殖民地是一条可行路径。在两位专家看来，从现状来看，大企业相对于初创企业已没有真正的优势，事实上，他们有一大堆的缺点。但当他们执行精益创业的做法，建立创新殖民地，并完善所涉及的管理条例，他们就有机会胜过自主创业者。他们可以收集和组织推出新公司所需的资源，除去开始新业务的协调成本外，为颠覆式创新创造一个无摩擦的环境。
事实上，对于大公司来说，克服惯性已经成为一个“不成功便成仁”的选择。企业领导必须应对比以往更快速的技术变化，以及比以往任何时候都更具侵略性的竞争对手。在当今关于这一命题的浩如烟海的书籍、会议、研讨会和博客中，企业高管们在这些信息中苦苦寻找着解决之道。企业创新已经成为了一个战斗口号，并纳入了公司的预算项目。企业内部创业计划已经变得司空见惯，内部孵化器和加速器也稀松平常。企业风险投资基金已在新兴市场中投资了数百万美元。然而，很少有企业能摆脱这一“创新者的窘境”。相反，他们深陷在惯性、精神不振、官僚主义、错位激励以及其他几乎折磨着每一家大公司的沼泽中。
关键的挑战在于资源依赖，即组织生存依赖于外部相关方这一事实。不管是否有来自管理层的明确指示，如何暗中保障这些资源实际已成为企业最高优先级的问题（在这一理论的最强版本中，企业高管对公司的工作重点并没有实际控制权，而是外部力量决定了公司的发展方向）。换句话说，企业不能自由地做他们想做的事情。他们的供应商、投资者，尤其是客户都对企业产生影响。让这种倾向在自己所熟悉的领域中存在，无疑是创新最强大的屏障。
大公司为什么少有“颠覆性创新”海尔集团已经是中国家电老大多年，但作为掌舵人的张瑞敏并没有产生“歇一歇”的念头。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，张瑞敏主动发起一场堪称“天翻地覆”的变革，将海尔既有经营模式与组织结构全部打碎，意欲架构一个全新海尔出来。要知道，张瑞敏发起的这场变革“前无古人，后无来者”，完全无先例可以借鉴，风险之大难以想象。
一个问题是：为什么张瑞敏执意发起这样一场惊天动地的模式变革?其最重要的原因是，张瑞敏意欲找到一条适合于互联网时代的全新企业管理模式，他认为传统科层制管理模式难以适应移动互联网时代的要求，所以必须找到一个“一揽子解决方案”，他的理解是：“化航母为舰队”，打破公司界限，实施平台化转型，孵化众多小型创新型公司出来。这场巨大变革吸引了全球管理学界的目光，欧美商学院的专家们前赴后继奔向海尔一探究竟。目前，这场变革仍在推进中，还远未到开庆功会的时候。未来三五年，仍将是海尔变革推进期。
为什么成熟企业很少在颠覆性创新上取得成功？其实，大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临，也不缺少应对变革的资源——多数大公司往往坐拥大量优秀人才、强有力的产品组合、一流的技术知识和雄厚的财力……那究竟是为什么呢？管理学家克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·奥弗多尔夫研究认为，原因是管理层缺乏一种思维习惯：像思考个人能力一样，思考组织的能力。
——组织能力的转移。
研究发现，有3大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织该进行何种创新时，管理者需要分别评估这3种因素对组织变革能力的影响。
组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于最高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成，它决定了公司对开发何种创新产品的判断标准。
因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，最开始是资源，然后是清晰可见的流程和价值标准，最后演变为文化。
当组织能力主要源自人才，改变能力来解决新问题相对容易；但如果组织能力源自流程和价值标准，尤其是已经到了文化层面，改变会十分困难。
——持续性创新 VS 颠覆性创新。
无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这些公司在各自市场上发起变革时，或在进行颠覆性创新时，往往会陷入困境。
持续性创新，是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。颠覆性创新，则通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场；而它们提供的性能，如果按主流客户最初的评判标准，可能还不如原来的产品或服务。早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机，就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时，并没有能力运行当时的计算应用程序。
——培养应变能力。
无论是进行持续性创新还是颠覆性创新，当组织为获取新能力而开发新的流程和价值标准时，管理者必须为这些新能力的培养，创造相应的组织空间，管理者可以通过以下三种方式来实现：一是在公司内创造新的组织结构，用于开发新流程；二是从现有组织中衍生出独立组织，用于开发解决问题的新流程和价值标准；三是收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。
面临组织变革，管理者必须首先判断自己是否具备成功所需的资源；然后还需要问自己，组织是否具有在新形势下取得成功的流程和价值标准？大多数管理者不会自发想到这个问题，因为现有流程和价值标准，一直都在很好发挥作用。
他们需要意识到，让组织成功的能力，也正决定了组织在变革时的短板。因此有两大问题需要深入思考：组织内的常规工作流程是否适应新问题？在组织价值标准的作用下，会优先考虑解决新问题吗？
为什么企业内部创新会失败许多企业的高管们都在试图建立创新的内部文化。他们在办公室里摆上乒乓球桌、装满高热量零食的小碗，然后让自己的最好和最聪明的员工成为企业内部的创新者，让其自行承担因全新产品推向市场时所引起的让人不悦的利益纷争。大多数企业的此类尝试最后都前功尽弃了，内部创新者不是被政治所牵制，就是被边缘化。他们最雄心勃勃的项目往往会偏离了最初的方向，浪费了庞大的预算，并给公司优秀的品牌抹黑。更糟的是，他们的精力会被导入到低效、跟风的产品中，无法在市场上留下任何印记。将新鲜血液注入垂死的业务部门之类的大胆尝试并不会产生良好效果，反而会拖累人才的大好前程。
在特雷弗·欧文斯、奥比·费南尔德斯看来，内部创新本身就是矛盾的。作为员工的角色和作为企业家的角色天生就相互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功——这种希望纯属自欺欺人。
内部创业计划之所以会注定失败，原因有三：首先，内部创业者不被允许将重点放在高增长的机会上，相反，他们不得不解决渐进式的创新，而这只能带来边际增长；第二，他们拿的是月薪，这就削弱了驱动真正创业家的动机：用失去一切的风险来赢得巨大回报的机会；第三，内部创业者缺乏支持创新的财务结构，相反，他们会为获得资金而陷入部门斗争的泥潭中。让我们来仔细看看每一个因素。
——自主性。企业的传统会扼杀掉创新思维。维持一家成熟的企业业务，需要专注于现有的客户及现有的产品，一旦员工有这种心态，那几乎是不可能轻易改变的。他们自觉地将公司价值观和竞争力内化到自身，从而让他们无法看见潜在的行业变化，以及与现有模式并不相符却有着高投资回报率的机会。
反过来，创业者对如何解决客户问题有着更宏观的思考，他们花了很多时间研究市场，与产品打交道，向其他创业者咨询，试探潜在客户的意向，更为广泛地寻求引领市场之道。他们需要的是在公司的办公室外，被赋予自由，去做一切需要做的事情——建立一个独立的业务。
——薪酬。俗话说“舍不了孩子，套不着狼”，没有高薪的激励，人们是很少愿意冒大的风险的。而这一点恰好是内部创业计划很难做到的。员工执行明确划分的职责，获得事先协议好的工资。这是一个典型的安排，满足了雇主和雇员对于稳定性的需要，但它同时也浇灭了任何人想要追求远大抱负、勇敢前行的热情。任何一次失败的代价都会比一次成功所得到的好处要大得多。
创业实际上是冒着巨大的风险来换取可观的回报。高风险和高回报的这种组合具有很大的激励效应，它让创业者去克服他们所遇到的看似难以逾越的障碍，因为他们经常做的便是要应对市场的不确定性。他们需要在创业项目中有个人的财务份额，当项目成功上市时获得股份。任何一个寄望从他们的努力中获利的企业最好能调整到如上的奖励结构。
——财务结构。和其他普通部门一样，企业创新部门需要为自己的部门争取预算，而开创一个成功的事业往往所耗经年，因此，内部创新部门在半年度、年度节点上无法展示部门成果而不得不玩弄办公室政治。此类状况在一定程度上反映出对于创新驱动力的误判。
创业者需要尽可能地保持专注和自律，同时，他们也需要财务上的独立性，以公平地获得资金上的支持，不管是在进行一项前景可期的事业，抑或已经偏离轨道。而初创企业则不需要为一个还尚需时日才能盈利的产品向公司高层讨要资助，他们依靠市场来判断自己企业的价值。而内部创新也需要同样的限制条件和同样的自由。
大部分寻求培育内部创新文化的企业高层都忽略了一点：文化是组织结构、激励和先行者的产物。文化并不能孤立地被改变。改变文化意味着改变组织本身，并在全新的组织上逐渐发展起来。如果把人们置身于一个组织和奖励与之匹配的环境中，他们自然而然会充满创意和创业者精神。
直到现在，构建这样的环境依然还是一项艰巨的任务。在企业环境内构建适合创新的组织结构和流程还仅仅停留在理论阶段，理论并不一定能成为现实。在过去几年中，一些促进企业创新环境建立的因素已然出现，它们能够使创新不再命运多舛，而是自觉自发地在企业内部进行。
如何打造创新殖民地近日，谷歌CEO桑达尔·皮查伊（SundarPichai）宣布启动一个新计划：在谷歌内部建立创业公司孵化器。
据悉，这个孵化器名叫“Area 120”，由谷歌高管唐·哈里斯（Don Harrison）和布拉德利·霍洛维茨（Bradley Horowitz）掌管。启动这个计划的其中一个主要原因，是为了保持创业氛围，和一些热门企业家建立联系，从而阻止员工跳槽创业公司。
在最近举行的全员大会上，两位高管对新组织做了介绍。他们表示，许多人都知道，谷歌鼓励员工用20%的工作时间研究自己喜欢的项目，新孵化器之所以取名“Area 120”正是向该制度致敬。从理论上讲，Area 120允许员工全职研究自己感兴趣的项目。
酷六网创始人李善友在他的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书中，将创新分为两种：一种是打补丁，比如微软拥有自己的操作系统，即使发布新版本的操作系统，都相当于是为旧版本打补丁。另外一种创新则是更换操作系统，比如苹果。李善友认为苹果最不可思议的创新是从PC iOS换到了手机iOS
如何破除“创新者的窘境”？李善友提出了四个打补丁的建议：
第一，自我革命，或叫全面转型。这种转型最难，因为人在一个组织里工作，40%的意识是自动化的，并且是在按照组织的共同意识做事，而本人却浑然不觉。所以转型的时候，别的地方好转，但这40%转没转，本人却意识不到。
第二，内部分拆或者成立独立部门。这是一条相对容易的道路。企业成立两个彼此独立的机构，来吸引不同的目标客户，而且新设立的独立机构要和市场规模相适应的小型机构，来应对看起来很小的破坏性创新。因为破坏性创新的市场刚出来的时候是小市场，所以应对这个小市场的必须是小机构。
第三，内部赛马，也叫自相残杀。腾讯推出微信就是内部赛马的结果。在张小龙提出微信概念之后，腾讯内部曾有包括张小龙团队在内的三个团队在进行研发，最终在内部竞争之后，张小龙的团队胜出。
第四，投资或者并购，如果公司实在无法转型，就出售公司，投资未来的小公司。虽然不乏一些收购成功的案例，比如：联想收购IBM个人电脑，谷歌收购安卓、YouTube，Facebook收购Whats App，然而，大多数收购都是失败的。
如果说打补丁是知识，那么换操作系统就是见识，而见识往往建立在思维的转变以及对时代发展的预判之上。
特雷弗·欧文斯、奥比·费南尔德斯预言，即将到来的创新帝国将以前所未有的规模进行创意探索和商业思考。凭借巨大的资源、精明的管理，以及比以往任何时候更精细的技术来实现产品与市场契合，创新殖民地将以前所未有的速度，去探索现实的问题，开发新的解决方案。它们的组织结构将反映互联网市场的现实，使小团队承担不可预知的市场变化，以尽可能快的速度赢得新兴市场。殖民者作为一个不断增长的为客户需求而定制的项目的受益者，将为让他们的项目保持独创性和专注度而不断前行。
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